この技術リーダーは、彼がそうでなかったまで、ハイブリッドワークに懐疑的でした


仕事の未来としての柔軟性についてのすべての話にもかかわらず、ますます多くの著名なビジネスリーダーが彼らの人々をオフィスに戻すためにこれまで以上に懸命に推進しています。 技術リーダーは 記録に残った 彼らはまだリモートワーク環境で優れた管理システムを構築する方法を理解していないと言っています。 他の人は 警告 その幹部は、近接バイアスを生む可能性のある暗黙の圧力を通じて人々をオフィスに戻すために「カエルを茹で」しようとします。

テクニカルリーダー兼創設者として、私は一部の幹部がハイブリッドおよびリモートワークに消極的であると理解しており、当初はかなり懐疑的でした。 私たちは、パンデミックの前に、主に社内の文化を構築するために多くのリソースを投資しました。 私の会社であるGustoでの在宅勤務の手配は例外でした。 しかし、リモートワークへの予期せぬ進出とハイブリッドモデルでの最近の経験から、私たちが知っていることに固執するリーダーシップの反射は、必ずしも私たちの人々にとって最善であるとは限らず、イノベーターとしての私たちの役割に反していることを思い出しました。

テクノロジー業界は全体像の革新で知られており、過去10年間で、過去80年間よりも多くの変化をもたらしましたが、多くの企業は依然として時代遅れで柔軟性のない作業モデルにしがみついています。 技術リーダーは、変化に抵抗するのではなく、新しいモデルを開拓する必要があります。 テクノロジー企業がリモートおよびハイブリッド作業をサポートするための新しい管理アプローチを発明できない場合、世界最大の問題に取り組むことは期待できません。

これが、Gustoが現在のハイブリッド作業の課題にどのように取り組むか、そして私が懐疑論を克服して、このセットアップを長期にわたって受け入れる方法です。

ハイブリッド実験

Gustoの初期の頃から、私は対面でのコラボレーションの価値について深い確信を持っていました。 私にとって非常に重要だったので、最初に会社を設立したとき、私は30分しか離れていなくても、共同創設者の家のクローゼットに引っ越して、直接一緒に仕事をすることができました。

私たちは、パンデミックが発生する前の何年にもわたって、この精神を会社に浸透させました。 たとえば、オフィスでペアプログラミングの文化を発展させ(コラボレーションをサポートするために複数のワークステーションにミラー化されたモニターを並べて提供)、グループブレインストームのためにホワイトボードセッションを頻繁に行いました。 毎年、私たちは会社全体を1週間の「作業」に参加させました。そこでは、全員が離れたAirbnbに滞在し、大きなプロジェクトに協力していました。

私たちが最初に遠隔地に行ったとき、私はこの共同作業の文化を失い、サイロでの作業に戻るのではないかと心配していました。 驚くべきことに、私たちのチームは、対面でのコラボレーションの儀式に代わる、より良いとは言わないまでも同じくらい良いリモートの代替案を見つけました。 安全にオフィスに戻ることができるようになるまでに、次のようなツールへの投資のおかげで、従業員は以前よりも頻繁にペアプログラミングを行っていました。 タプル ミロこれは、リモートエンジニアリングコラボレーション専用に構築されています。 私たちの サイクルタイムエンジニアリング機能の健全性と生産性の一般的な指標であり、リモートに移動した後、23%向上しました。

私の好みの働き方が、私のチームや会社にとって必ずしも最善ではないことが明らかになりました。 エンジニアリングリーダーとして、私はデータを無視して従業員にフルタイムでオフィスに戻るように要求するのは無責任であることを受け入れなければなりませんでした。

ハイブリッドの結果と利点

ハイブリッド企業として、私たちはパンデミック前と同じくらい生産的です(そうでない場合でも)。 エンジニアリングチームの関与は引き続き強力であり、ハイブリッド作業への移行以降、実際に定着率が向上しています。

デンバー、ニューヨーク、カナダ、およびリモートベースのチームは、どのオフィスにも重心がないため、サンフランシスコを拠点とする同僚とより平等な競争の場にいると感じています。 戦術的には、これらの都市の限界をはるかに超えて人材プールを拡大し、多くの従業員の通勤時間をなくすことで効率を高めています。

ハイブリッド作業はまた、テクノロジー企業に、より多様で、包括的で、公平になる機会を与えます。 賢くて有能な人材をどこにでも雇うことができるだけでなく、 豊富なデータ は、歴史的に疎外されてきたグループの従業員が、リモートで作業するオプションを望んでいることを示しています。 自社の従業員からも同じことを聞いています。 このデータを無視して「通常の状態に戻す」ことを支持すると、 上昇 (表現、包含、社会的影響、および公平性)作業。

長期にわたるハイブリッド作業に取り組んできた今、私たちはそれを可能な限り最高のものにするために革新しています。 この春、私たちはリモートエクスペリエンスの責任者の役割を作成し、リモートでフルタイムで働くことを選択した従業員の40%(最上級のリーダーの30%を含む)に公平なエクスペリエンスを設計しました。 私たちは、お客様に楽しい製品体験を提供するために私たちと同じ設計の厳密さを従業員の経験に適用することを目的として、この役割のためにUXのバックグラウンドを持つ人を雇いました。

学んだ教訓

対面からリモート、そして今ではハイブリッド作業への移行により、製品だけでなく作業方法においても革新に対してオープンマインドでいることの価値が強化されました。 今後数か月以内に、他の企業のリーダーがチームに暗黙的または明示的な圧力をかけて、元の状態に戻すようになるでしょう。 人々のニーズを念頭に置いて新しい課題に適応できるものは、タイトな人材市場で有利になります。


エドワード・キム の共同創設者であり、エンジニアリング、製品、設計、およびデータの責任者です。 グストHRおよび給与処理プラットフォーム。






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